寶潔：致命的自負(fù)

　　全球日化巨頭寶潔公司，在上個(gè)月宣布了一個(gè)“177年來最瘋狂、最激進(jìn)”的決定——要在未來兩年內(nèi)砍掉集團(tuán)旗下100個(gè)品牌，以實(shí)現(xiàn)增長的目的。對(duì)于A.G.　Lafley(雷富禮)來說，做出這個(gè)決定并不容易，自去年重返寶潔集團(tuán)任全球CEO后，Lafley再度以革新者的姿態(tài)掌舵，希望能帶領(lǐng)寶潔再次從前任的失敗中絕地反擊。

　　與上一次救寶潔于危機(jī)的原因相似，2000年，寶潔因并購冒進(jìn)，業(yè)績不振，市值減少了850億美元，股東對(duì)此感到不滿，Lafley迅速上馬，接替被迫辭職的前任CEO。

　　幾乎是歷史的重演——十幾年之后，寶潔在產(chǎn)品定價(jià)上的失誤，不相關(guān)的業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，一再因業(yè)績不達(dá)標(biāo)而下調(diào)盈利預(yù)期，令投資人失望。寶潔董事會(huì)更是直接受到華爾街著名投資人Bill　Ackman的指責(zé)，要求“換人、減開支、增加利潤”。2013年5月，在寶潔宣布全球范圍內(nèi)裁員5700人之后，前任CEO麥睿博也隨之卸任。

　　寶潔的董事會(huì)認(rèn)為，只有再度請(qǐng)Lafley出山化解危機(jī)，以同樣的方式解決老問題。盡管這一次，Lafley已是68歲的高齡，肩負(fù)的使命卻是帶領(lǐng)寶潔去占領(lǐng)新的市場(chǎng)，去攻城略地。

　　剪刀手

　　如果不去做品牌的剝離，寶潔是一個(gè)擁有180個(gè)品牌的大型日化集團(tuán)。一直以來，并購的手法不斷壯大公司市值，而寶潔對(duì)品牌的管理和營銷，更是長期以來被業(yè)內(nèi)奉為圭臬。

　　不過，這都已經(jīng)是過去的輝煌。在日化行業(yè)整體放緩、競爭對(duì)手捧著“寶潔寶典”迎頭趕上之時(shí)，寶潔卻被指責(zé)是在“自廢武功”，投資人已經(jīng)無法再容忍，認(rèn)為寶潔必須“改變管理層，分拆公司”，才能帶來股價(jià)的恢復(fù)和業(yè)績的增長。

　　寶潔的投資人在資本市場(chǎng)非常強(qiáng)勢(shì)，比如，管理著110億美元資產(chǎn)的對(duì)沖基金Pershing　Square所有人Bill　Ackman，曾推動(dòng)加拿大太平洋鐵路公司CEO的更替，并主導(dǎo)美國富俊公司的業(yè)務(wù)分拆。

　　在強(qiáng)調(diào)“改善與增長”的資本市場(chǎng)，寶潔在過去的13個(gè)季度里，有9個(gè)季度營收均不及預(yù)期。寶潔在過去的13個(gè)季度里，有9個(gè)季度營收均不及預(yù)期。8月1日，寶潔公司公布的第四財(cái)季報(bào)告顯示，營收201.5億美元，同比下降0.7%。而這樣的銷售增速放緩、利潤貢獻(xiàn)縮水的情況從2012年開始一直延續(xù)至今，其間僅有的幾次利潤佳績也與公司裁員節(jié)流相關(guān)。

　　在外資企業(yè)齊頭攻堅(jiān)的中國本土市場(chǎng)，2013年寶潔旗下潘婷被本土品牌清揚(yáng)超越，退居中國洗發(fā)水市場(chǎng)第二大品牌;在潔面市場(chǎng)，寶潔旗下玉蘭油品牌連續(xù)三年被超越，滑落到第四名;在個(gè)人洗浴領(lǐng)域，玉蘭油也連續(xù)兩年讓位六神，成為第四名;在婦女衛(wèi)生用品市場(chǎng)，寶潔旗下護(hù)舒寶下滑至第三名;在牙膏市場(chǎng)，寶潔旗下的佳潔士被黑人品牌超越，讓出冠軍地位。

　　分析師們和寶潔的投資人幾乎持相同觀點(diǎn)。正如AllianceBernstein的分析師Ali　Dibadj所言，寶潔是個(gè)有嚴(yán)重問題的好公司，在他看來，“很多問題是管理層導(dǎo)致的”。

　　Lafley也認(rèn)同這一說法，在10多年前重整寶潔之時(shí)，他果斷地?fù)Q掉全球集團(tuán)內(nèi)一半以上的高管以及近萬個(gè)工作崗位，并且認(rèn)為，“公司的中層不夠堅(jiān)實(shí)，不能感覺到客戶的新需要”。彼時(shí)，他曾這樣表述，“步子過大，步伐過快，我們的最大問題不是市值減少了850億美元，而是信任危機(jī)”。

　　2014年8月，面臨寶潔這個(gè)不斷壯大、越發(fā)顯得臃腫的機(jī)構(gòu)，Lafley再度作出驚人的決定，宣布砍掉一半以上品牌，以實(shí)現(xiàn)增長。

　　他在財(cái)報(bào)的電話會(huì)議上表示，最多將剝離100個(gè)品牌，以便將注意力集中在70至80個(gè)收入最高的品牌上。可以看出，此番Lafley所代表的董事會(huì)，只能容忍那些在過去三年，為集團(tuán)貢獻(xiàn)超過90%的收入和95%盈利的核心品牌繼續(xù)留下。

　　值得注意的是，那些即將面臨削減的品牌，多是來自嬰兒、女性和家庭護(hù)理部門。這個(gè)部門得益于市場(chǎng)的迅猛增長，一度得到寶潔集團(tuán)的大力發(fā)展，迅速增加并購力度，規(guī)模不斷擴(kuò)張。盡管如此，寶潔發(fā)現(xiàn)，盈利的仍然只是那幾個(gè)屈指可數(shù)的核心品牌。

　　從寶潔公司近幾年的公司策略可以看到，公司已經(jīng)意識(shí)到業(yè)績頹勢(shì)而急于做減法，但常常在事情還沒做成的時(shí)候，招來人心的動(dòng)搖，導(dǎo)致大量人員離職。在2012年，前任CEO麥睿博時(shí)期，寶潔即宣布全球削減業(yè)務(wù)成本100億美元，5年削減10億美元營銷預(yù)算，裁撤5700個(gè)工作崗位，其中包括1000個(gè)市場(chǎng)和品牌營銷人員。

　　在業(yè)績頹勢(shì)之下，這樣的決定更傷士氣，招來市場(chǎng)更多的質(zhì)疑聲。華爾街著名投資人Bill　Ack-man更是直接劍指麥睿博，要求寶潔公司換人。

　　寶潔董事會(huì)只有重新搬出已被市場(chǎng)檢驗(yàn)過的鷹派人物L(fēng)afley出馬，以平定軍心?！拔也皇羌饴暯泻暗娜?，但不要被我的風(fēng)格所迷惑，我非常有決斷力”，Lafley說。選擇從削減品牌入手，顯然更能滿足股東們和投資人的訴求，不僅從根本上控制費(fèi)用，在大刀闊斧集合資源的同時(shí)，其本人也有氣勢(shì)上的擔(dān)當(dāng)。

　　Lafley的目標(biāo)很明確：“少即是多”，“要變得更靈活更適應(yīng)市場(chǎng)，要增長更可靠的現(xiàn)金來源和利潤”。

　　除了大幅削減品牌，他還把五大業(yè)務(wù)部門整合為四個(gè)：分別為嬰幼女性和家庭護(hù)理、美容、健康清潔、織物和家居護(hù)理。在這個(gè)調(diào)整中，寶潔集團(tuán)的一位資深供應(yīng)商告訴記者，“Lafley并不好戰(zhàn)，善于溝通，氣質(zhì)沉靜，屬于平和的力量，這使他避開了很多劍拔弩張的交鋒”。

　　但對(duì)臃腫、龐雜機(jī)構(gòu)的調(diào)整并非朝夕之事，掌舵人以68歲的高齡如何重振寶潔，尤其是以中國為代表的新興市場(chǎng)表現(xiàn)，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。今年2月，有來自外媒的消息稱，寶潔的董事會(huì)對(duì)此也有擔(dān)憂，傳出正在雅詩蘭黛、凱雷集團(tuán)和寶潔前高管之間尋找接替Lafley的新任CEO人選。

　　盡管Lafley對(duì)計(jì)劃保留的品牌思考清晰：有23個(gè)品牌銷售額在10億至100億美元間，14個(gè)品牌在5億至10億美元間，其余的品牌年銷售額在1億至5億美元之間，但寶潔中國公關(guān)總監(jiān)梁云告訴記者，“總部尚未公布如何集中發(fā)展全球核心品牌的最終計(jì)劃，哪些會(huì)是最終留下的品牌還無法告知”。

　　富國銀行分析師克里斯·費(fèi)拉拉表示：“我們認(rèn)為，即便基本戰(zhàn)略是相似的，但最高領(lǐng)導(dǎo)層變更的影響仍不可忽視，特別是對(duì)寶潔這樣龐大而復(fù)雜的機(jī)構(gòu)來說。

　　自負(fù)的迷失

　　寶潔的猶豫不僅體現(xiàn)在對(duì)掌舵人的選擇上，也正是因?yàn)閷?duì)掌舵人的舉棋不定，使其在具體業(yè)務(wù)表現(xiàn)上頹勢(shì)漸顯。不容置疑，作為最早進(jìn)入中國市場(chǎng)的外資巨頭，寶潔曾起到教化市場(chǎng)的作用，并且成為中國市場(chǎng)快消領(lǐng)域的“黃埔軍?！?。

　　記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，快消領(lǐng)域的資深人士樂于傳頌寶潔公司往昔的“經(jīng)營寶典”，而對(duì)其現(xiàn)今的表現(xiàn)抱以惋惜。

　　一位已經(jīng)離開寶潔公司的管理層人士告訴記者，在當(dāng)時(shí)中國的大學(xué)里，甚至都沒有市場(chǎng)策劃的專業(yè)，很多中國本土公司也是老板獨(dú)大，組織架構(gòu)及決策頗為草莽。而寶潔公司的人才儲(chǔ)備、銷售經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)策劃部門對(duì)信息的收集分析處理，對(duì)年度的預(yù)算和產(chǎn)品定價(jià)流程，很大程度地刺激到國內(nèi)企業(yè)。

　　歐萊雅公司的一位管理層也告訴記者，歐萊雅雖然比寶潔晚8年進(jìn)入中國，但也明顯感覺到，那一時(shí)期打市場(chǎng)推品牌要容易很多，集團(tuán)旗下的巴黎歐萊雅、美寶蓮至今享受著市場(chǎng)先行者的紅利。

　　“美國人的公司有一套完整的流程，他們慣于去套模式，公司制度治理上也比較先進(jìn)”，另一家歐洲公司管理層告訴記者，自己所在的公司早期頗為率性，什么好做做什么，缺乏對(duì)產(chǎn)品流程和運(yùn)營完整的規(guī)劃，成立于1837年的寶潔公司一直是學(xué)習(xí)的典范。

　　彼時(shí)，寶潔不僅給中國本土市場(chǎng)帶來沖擊，甚至也是其他外資巨頭入華的指引，比如，對(duì)中國消費(fèi)者的心理的研究，怎么做針對(duì)中國市場(chǎng)的包裝和宣傳等。

　　“那時(shí)的寶潔幾乎具備一個(gè)巨頭的所有優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入中國時(shí)間早，幾大品牌深入人心，資金優(yōu)勢(shì)強(qiáng)，不在意一城一池之得失，且是人才濟(jì)濟(jì)的黃埔軍校，行業(yè)口碑迅速傳播”，這位歐洲公司的管理層人士告訴記者。

　　然而，在市場(chǎng)已經(jīng)被教化、外資品牌蜂擁而至、全球化競爭已然開始的2000年前后，寶潔仍然陷在此前的軌道里，慣性使然，在業(yè)績和股價(jià)表現(xiàn)上逐漸顯現(xiàn)了增長的疲態(tài)。

　　值得注意的是，這時(shí)候的寶潔仍然繼續(xù)著逐步多元化戰(zhàn)略，不斷地開發(fā)新品類和產(chǎn)品，并積極并購。比如寵物健康和營養(yǎng)品類、染發(fā)品類等。而外面的行業(yè)正在發(fā)生急速扭轉(zhuǎn)，從制造轉(zhuǎn)向龐大的零售。

　　幾乎是今天局面的前傳，面對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)地位的強(qiáng)烈沖擊，“(寶潔)內(nèi)部很多人都是回避的態(tài)度，只有我和前任CEO雅格以及很少的人，是站在‘我們需要更大的變革’的陣營里”，很多年后，Lafley回憶當(dāng)時(shí)的場(chǎng)景時(shí)表示。

　　2000年，Lafley臨危受命，首次出任寶潔全球CEO，他把全球高管裁掉一半，專注于提高公司的運(yùn)營效率，以優(yōu)化成本實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)的競爭力。這時(shí)的Lafley奉行的準(zhǔn)則是，不再是單純通過數(shù)字推動(dòng)組織發(fā)展，而是讓每個(gè)經(jīng)理都更聚焦自身的任務(wù)和使命。這場(chǎng)由他推動(dòng)的變革之后，他總結(jié)道，“我盡力使他們?cè)谝回灣錾念I(lǐng)域中做事，這樣，出色的財(cái)務(wù)結(jié)果也就隨之而來?！?/P>

　　9年之后，60歲的Lafley退休卸任。剛剛絕處逢生的寶潔拖著碩大的身軀，在競爭加劇的市場(chǎng)環(huán)境中，并不能及時(shí)應(yīng)變，市場(chǎng)表現(xiàn)越發(fā)笨拙。

　　一位行業(yè)觀察人士告訴記者，2006年之后的寶潔并非沒有努力，也在重新聚集定位?！斑@一時(shí)期，寶潔剝離掉很多莫名其妙的業(yè)務(wù)，比如紙制品、咖啡、制藥、水凈化，零食業(yè)務(wù)、博朗小家電產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)等等”，該人士表示，2014年，寶潔還剝離了寵物食品業(yè)務(wù)。“不過，資本市場(chǎng)已經(jīng)對(duì)它缺乏耐心，短期業(yè)務(wù)剝離也帶來了業(yè)績的下滑?！痹撊耸恐赋觯幢闶侵匦戮奂谌栈I(lǐng)域，寶潔面臨的調(diào)整還有：如何將有限的資源，在市場(chǎng)投入和研發(fā)投入之間取舍，如何平衡短期和長期收益?！皩殱崜碛泻芏鄡?yōu)勢(shì)，但仔細(xì)想想，這些年，他們是否用了這些優(yōu)勢(shì)?”一位日化行業(yè)高管告訴記者。他舉例，當(dāng)同業(yè)都在學(xué)習(xí)寶潔洗發(fā)水細(xì)分市場(chǎng)的方法時(shí)，寶潔卻在自己的護(hù)膚品品類里希望一口通吃。

　　比如，寶潔的玉蘭油品牌，是以一個(gè)品牌希望覆蓋高、中、低端人群。而學(xué)習(xí)寶潔的同業(yè)們，則恪守其洗發(fā)水的寶典，打造品牌金字塔架構(gòu)，在不同人群推出不同產(chǎn)品。“產(chǎn)品線拉得過長，在品牌強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候，可以面面俱到，一旦品牌弱勢(shì)，帶動(dòng)的是幾個(gè)市場(chǎng)的頹勢(shì)”，寶潔旗下另一個(gè)美容品牌SKII多年前的重金屬重創(chuàng)陰影影響至今。“其實(shí)今天看來，也并不是大事，但當(dāng)時(shí)寶潔公司在處理這一質(zhì)量問題時(shí)的高傲姿態(tài)在當(dāng)時(shí)成為焦點(diǎn)，也給消費(fèi)者留下了對(duì)該品牌不信任的印象”。

　　在此期間，那些后來者們則在學(xué)習(xí)寶潔早期的“以人為本”理念，并重金求營銷人才，而寶潔在近幾年來，則頻頻出現(xiàn)骨干離職，高級(jí)管理人才外流。

　　市場(chǎng)缺失

　　已跳槽去另一家美國上市公司擔(dān)任高管的寶潔離職人員告訴記者，“前不久去老東家拜訪，發(fā)現(xiàn)他們正在討論一款得意的方案，是我五年前曾提過卻沒采納的，而今市場(chǎng)的行情已變”。

　　在他看來，寶潔的溝通流程非常長，“美國人有自己固守的觀念，骨子里并不信任接地氣的來自中國市場(chǎng)的聲音”。

　　一位曾同時(shí)供貨給寶潔和歐萊雅的供應(yīng)商告訴記者，“在日用消費(fèi)品領(lǐng)域，美國公司既沒有法國公司秉承的優(yōu)雅，也沒有傳遞出‘你值得擁有’的品牌尊貴感”。

　　他舉例，寶潔早期很舍得產(chǎn)品的開模、包裝，在產(chǎn)品的關(guān)鍵原料上要求很高，甚至有些香精、香料要壟斷。而這些年，幾乎看不到寶潔的新產(chǎn)品，看不到投放的產(chǎn)品廣告，做采購、做市場(chǎng)的人員也不似十多年前外資公司西裝革履的好氣質(zhì)?！岸渌瘖y品公司學(xué)會(huì)的法則是，采購的人一定要懂產(chǎn)品，要比對(duì)方的銷售人員更了解產(chǎn)品和市場(chǎng)，在我看來，寶潔現(xiàn)在做市場(chǎng)和采購的人已經(jīng)大不如從前。”

　　普華永道中國戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)主管合伙人陳兆豐告訴記者，這幾年，中國市場(chǎng)的渠道發(fā)生很大變化，外資企業(yè)通常憑借經(jīng)驗(yàn)，慣于復(fù)制國外成功模式，在中國比較類似的一二線城市鋪貨，而在三四線甚至更深入的市場(chǎng)，則不如本土企業(yè)。

　　“寶潔擅長的領(lǐng)域多為傳統(tǒng)的現(xiàn)代渠道，比如大賣場(chǎng)和百貨商店，而在那些要依靠經(jīng)銷商、分銷商的領(lǐng)域，反應(yīng)速度和定價(jià)機(jī)制則不如本土企業(yè)”。

　　他表示，比如現(xiàn)在的本土企業(yè)鎖定大眾市場(chǎng)，專門針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)去定制接地氣的產(chǎn)品，比如立白、藍(lán)月亮洗護(hù)產(chǎn)品這幾年以價(jià)廉物美取得了很好的市場(chǎng)成績。而外資企業(yè)要想做到這些，需要在研發(fā)投入、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)推廣上有迅速的反應(yīng)。

　　普華永道中國戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)主管合伙人陳兆豐告訴記者，寶潔這類以產(chǎn)品品牌為主的公司，剝離一兩個(gè)品牌很容易，對(duì)公司形象也影響不大，而現(xiàn)在對(duì)100個(gè)品牌的剝離，則表示是戰(zhàn)略性大調(diào)整，決定不再做加法而要做減法，來聚焦投資和發(fā)展重點(diǎn)?！霸谠庥隽?0年來最慘烈的經(jīng)濟(jì)衰退后，寶潔必須考慮現(xiàn)金流問題”，Lafley說，我們認(rèn)為多品牌戰(zhàn)略并不能驅(qū)動(dòng)業(yè)績?cè)鲩L，更不能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)新。

　　2014年8月18日，是寶潔進(jìn)入中國的26年。寶潔中國區(qū)公關(guān)總監(jiān)梁云告訴記者，目前中國仍是寶潔全球第二大市場(chǎng)，在中國的年銷售量為70億美元，但集團(tuán)并不公布單一市場(chǎng)和區(qū)域的增長率。

　　記者在一份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中看到，這些年，寶潔中國市場(chǎng)的零售增長從2005年的接近35%下降至2013年的6%左右。其細(xì)分市場(chǎng)的競爭對(duì)手歐萊雅中國則連續(xù)13年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長?！皩殱嵵袊那闆r，其實(shí)是其在全球面臨的問題的縮影，他們目前面臨的最大問題是如何保住根基，如何讓那些重點(diǎn)品牌不再下滑。因此，砍掉小品牌斷臂求生是必需手段，但不代表剝離掉的小品牌是效益不好或缺乏潛力”。一位本土日化企業(yè)高管告訴記者。

　　他舉例，曾經(jīng)，華爾街對(duì)惠普的糟糕表現(xiàn)失去耐心，彼時(shí)，惠普每股收益僅為92美分，而對(duì)手正以超過30%的速度增長。迫于投資者的巨大壓力，惠普決定甩開包袱，將惠普測(cè)試與測(cè)量業(yè)務(wù)拆分，重組業(yè)務(wù)部門。受此提振，惠普股票當(dāng)天每股就上漲7美元。然而，在拆分之后，安捷倫公司就此誕生，目前發(fā)展速度更快，遠(yuǎn)超惠普，目前市值甚至超過惠普。

　　“我們?cè)趯殱嵾@起案例中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是，不該被過多的機(jī)會(huì)所干擾，而應(yīng)該在所瞄準(zhǔn)的重點(diǎn)品類市場(chǎng)確立自己的領(lǐng)先地位”，該位本土日化企業(yè)高管告訴記者，寶潔能很好地發(fā)現(xiàn)社會(huì)與消費(fèi)者趨勢(shì)，但因?yàn)闊o法自我變革而喪失機(jī)會(huì)，在成熟飽和的市場(chǎng)遭遇激烈競爭，在新的市場(chǎng)缺失?！傲硗猓瑢殱嵲谥匾曄M(fèi)者，了解產(chǎn)品趨勢(shì)方面有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)榱鞒倘唛L，且需要考慮現(xiàn)有生意來源，結(jié)果錯(cuò)失良機(jī)，比如汰漬洗衣液業(yè)務(wù)遭遇本土品牌痛擊”。他表示。比如，寶潔曾經(jīng)嘗試針對(duì)中國消費(fèi)者推出護(hù)膚品牌“東方季道”，但由于缺乏對(duì)中國市場(chǎng)的理解和系統(tǒng)的本地化產(chǎn)品推廣機(jī)制，并未取得期望的成功。

　　在該位人士看來，“寶潔需要通過聚焦資源來解決兩個(gè)根本問題：過度的依賴美國和西歐發(fā)達(dá)市場(chǎng)，以及產(chǎn)品組合老化且不能滿足本地化需求”。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，寶潔在發(fā)展中國家市場(chǎng)業(yè)務(wù)占比僅37%，遠(yuǎn)低于競爭對(duì)手，而聯(lián)合利華在發(fā)展中國家的業(yè)務(wù)占比達(dá)到55%，預(yù)計(jì)在5年內(nèi)提升到70%　。

　　此外，寶潔仍依靠全球統(tǒng)一的產(chǎn)品創(chuàng)新體制，缺乏有效率的本地化研發(fā)機(jī)制，尤其在個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域。財(cái)報(bào)顯示，其研發(fā)費(fèi)用占比從1999年的4.5%，下降到2013年的2.4%。

　　盡管現(xiàn)在還無法對(duì)寶潔的瘦身調(diào)整作出評(píng)估，寶潔似乎已認(rèn)識(shí)到問題的所在，“我們本可以，也應(yīng)該做到更好”，Lafley說。